Doanh nghiệp gia đình thường bị gán nhãn là những tổ chức kém chuyên nghiệp, lợi ích cục bộ, chuyên quyền. Vì vậy, nhiều doanh nghiệp gia đình rất ngại đề cập đến chính mình như do e ngại thành kiến xã hội về hình ảnh của một công ty lạc hậu, không công bằng và tiền đồ kém sáng sủa. Tuy nhiên, một sự thật là rất nhiều doanh nghiệp gia đình là các tổ chức thịnh vượng có những phương pháp quản trị đáng để học tập. Tại châu Âu, Heineken được gia tộc Heineken và Hoyer sở hữu; các doanh nghiệp xe hơi như BMW, Audi… ngành dược phẩm như Roche, Boehringer Ingelheim; ngành thời trang và mỹ phẩm như LVMH, L’Oreal, Luxxottica… đều là các doanh nghiệp gia đình. Doanh thu hàng năm của top 100 doanh nghiệp gia đình châu Âu là một con số khổng lồ – vượt hơn 1.000 tỷ EUR. Tại Mỹ, không thể không nhắc đến các đế chế như Ford, Berkshire Hathaway, Nike, GAP, Cargill, Reuters, Amway, Marriott… trải dài trên các ngành nghề khác nhau. Tại Việt Nam, doanh nghiệp gia đình có những tên tuổi lớn như TTC, Doji, Minh Long, Phú Thái, ACB, Liên Thái Bình Dương, Pomina, BRG… đang là những ví dụ tươi sáng mang lại đóng góp lớn vào nền kinh tế và kể cả hệ thống quản trị nội bộ.
Doanh nghiêp gia đình – những hiểu nhầm
Theo nghiên cứu về hiệu suất và đổi mới trong doanh nghiệp gia đình năm 2013 của Shou-Min Tsao và Wei-Hao Lien thuộc Đại học quốc lập Trung ương (Đài Loan, Trung Quốc), khái niệm kinh doanh gia đình dựa trên ba tiêu chí: sự tham gia của gia đình trong việc quản lý công ty; phần vốn do gia đình nắm giữ (quyền sở hữu); khả năng chuyển doanh nghiệp sang thế hệ tiếp theo (tính liên tục). Vì vậy, doanh nghiệp gia đình hòan toàn có thể là công ty đại chúng, các thành viên không cần nắm cổ phần đa số tại công ty hoặc tập đoàn. Đơn cử như gia tộc họ Lee chỉ chiếm 2% tổng cổ phần Samsung nhưng vẫn được xác định là doanh nghiệp gia đình.
Doanh nghiệp gia đình và phương pháp quản lý không có gì mâu thuẫn với nhau. Hình thức sở hữu không quy định tư duy quản trị hay công nghệ. Một công ty đại chúng hoàn toàn có khả năng là một công ty yếu kém trong hệ thống tổ chức, và ngược lại một công ty giới hạn thành viên hội đồng quản trị trong gia đình hoàn toàn có khả năng là một đơn vị hết sức cấp tiến, linh hoạt về cách trao quyền.
Chiến lược doanh nghiệp gia đình
Thay vì chỉ chăm chăm vào sở hữu, cần nhìn nhận tổng thể về các chiều hướng thay đổi của doanh nghiệp gia đình. Nên xem xét trên 3 trục: thay đổi về gia đình, cổ đông, giai đoạn phát triển của công ty.
Mô hình 3 trục thay đổi trong một doanh nghiệp gia đình (nguồn: PGS.TS. Hidekazu Sone của Đại học Nghệ thuật và Văn hóa Shizuoka)
Trong đó, trục thay đổi cổ đông còn có thể mở rộng tới mức các thành viên gia đình giữ ít đi cổ phần, thậm chí rất ít như trường hợp LVMH hay Samsung mà vẫn giữ được quyền quyết định (hình thức cổ phiếu vàng có quyền phủ quyết – golden share). Trục thay đổi của công ty cũng như các doanh nghiêp thường gặp, từ khởi nghiệp đến trưởng thành về quản lý và thích ứng nhanh (agile). Trục thay đổi của gia đình có thể không nhất thiết là trực hệ mà chuyển cho con nuôi, con rể, cháu… miễn là người giữ được văn hóa doanh nghiệp và có khả năng quản lý tốt.
Trong bài giảng mới công bố của PGS.TS. Hidekazu Sone, giám đốc điều hành của Học viện kinh doanh gia đình Nhật Bản, ngoài quy trình lập chiến lược, để giữ được sự trường tồn của một doanh nghiệp gia đình, cần xem trọng các yếu tố đặc trưng sau:
- Văn hóa doanh nghiệp gia đình (gia phong): hình thành từ quan điểm đối xử về con người (nhân sinh quan) và thế giới quan của gia tộc. Đó có thể là những giá trị phổ quát như lòng yêu thương con người, hướng đến điều tốt đẹp và đạo đức, thuận hòa với tự nhiên… Do đó, văn hóa doanh nghiệp gia đình không phải là chỉ dành riêng cho gia đình đó, mà còn là các giá trị còn dễ đi vào lòng người của bất kỳ ai là thành viên của công ty.
- Mục tiêu và mối quan tâm của gia tộc: không chỉ đơn thuần là nhắm vào lợi ích cục bộ, nhiều khi gia tộc còn đặt cho mình trọng trách về bổn phận đối với một ngành như xe hơi, hóa chất hoặc dược phẩm… Thậm chí, các doanh nghiệp còn đại diện cho cả một quốc gia như trường hợp của Samsung (Hàn Quốc), LVMH (Pháp)… Mục tiêu lớn này đòi hỏi một sự gắn kết và nỗ lực trong nhiều thế hệ, điều mà các doanh nghiệp không phải gia đình khó có được.
- Kinh nghiệm quản lý được tích tụ: khả năng quản lý là một loại vốn quý báu của doanh nghiệp. Không phải ngẫu nhiên mà các công ty tại Hoa Kỳ thường hay cộng dồn và tự hào tổng số năm kinh nghiệm làm việc của Ban quản trị. Ví dụ, hãng phần mềm thiết kế AutoDesk trên trang web ghi rõ, tổng số kinh nghiệp của 4 thành viên ban giám đốc là hơn 100 năm, họ xem đó như một chỉ số quan trọng trong năng lực công ty. Về mặt này, với tính chất gắn kết đặc biệt, một lần nữa doanh nghiệp gia đình có lợi thế vượt trội trong việc duy trì chiến lược dài hạn và khả năng triển khai chiến lược của mình.
- Sự tham gia của các bên ngoài gia đình: khi càng mở rộng, nhất thiết các công ty cần sử dụng đa dạng hơn các nguồn lực đến từ bên ngoài. Khi đó, doanh nghiệp gia đình cần phải cân nhắc rất kỹ lưỡng việc phối hợp giữa các bên. Điều này có thể học tập các tập đoàn tại Nhật Bản, đã từng rút khỏi các vai trò quản lý mà chuyển sang vai trò quản trị. Ví dụ với các mảng kinh doanh mới toàn cầu của Sony, các vị trí quản lý đa phần được nắm giữ bởi người ngoài. Các doanh nghiệp vẫn giữ được tính chất đặc trưng của gia tộc sáng lập trong các ngành kinh doanh cốt lõi, đồng thời vẫn linh hoạt phát triển trong một môi trường biến độngtriển trong một môi trường biến động.
Các doanh nghiệp gia đình cần xây dựng tổ chức của mình để trở thành một nơi đáng tự hào, chứ không phải một nỗi ám ảnh.
Với mục tiêu thúc đẩy năng lực quản trị của doanh nghiệp gia đình Việt Nam, hội thảo: “Bí quyết quản lý doanh nghiệp gia đinh trường tồn: bài học từ các công ty Nhật Bản” sẽ được Viện Phát triển Quản trị và Công nghệ – IMT tổ chức trong 2 ngày 17/12 (Tp.HCM) và 19/12 (Hà Nội). Các chuyên gia tại hội thảo sẽ chỉ ra bài học thành công lẫn thất bại dưới góc nhìn xuyên suốt lịch sử, văn hóa và triết lý kinh doanh của người Nhật Bản, từ đó khái quát thành bộ kỹ năng xử lý, cẩm nang, bài học liên hệ cho các doanh nghiệp Việt tham dự.
Chương trình giới hạn lượng khách dự. Liên hệ đăng ký: 028 36 200 600 (Ms. Bình)
Thông tin chi tiết sự kiện: quý độc giả truy cập tại đây: link.
Ông Huy hiện là Giám đốc Điều hành Viện Phát triển Quản trị và Công nghệ mới (IMT), đồng thời đóng vai trò chuyên gia tư vấn cho các công ty sản xuất và dịch vụ. Ông có gần 20 năm kinh nghiệm làm việc và tư vấn cho các ngành ICT, chế biến, chế tạo, xây dựng, FMCG và F&B. Lĩnh vực chuyên sâu của ông là xây dựng chiến lược và tối ưu hóa vận hành, cắt giảm chi phí.
